干部培训方案定制
【案例分享】某银行用这20件事,实现数字化转型
1.项目背景
随着银行各业务的精细化运营,经营活动从批量式逐步向互动式、个性化、场景化方式转变,越来越多的银行都在运用数据来构建自己的精准营销渠道和场景,某银行零售事业部在此潮流之下希望能够尽快突破现状,建立数字化的解决方案来应对竞争和客户流失。
2.痛点分析
某银行零售事业部现在面临的两大问题,一方面是来自客户的,另一方面是来自竞争者的。
客户对银行的期望发生了变化,他们希望银行能够实现定制化的服务,提高服务的协作性、便利性、一致性以及控制性。
与此同时,竞争者正积极利用数字创新重新定义价值创造,以便更好地满足被忽略或未获满足的客户需求。这就出现了同一区域的不同银行利用数字化技术来抢占本地客户的现象。
另外,该银行零售事业部的高管存在对数智化理解不多的情况,对如何实现银行的数智化转型缺乏认知,甚至束手无措,即使花费了大量的钱也没有获得想要的效果。
3.解决方案
面对这些问题和挑战,该银行牵手国云数据一起为该银行零售部定制应对自身发展的解决方案。
第一步:国云数据通过对该银行全面的调研,帮助其打造战略、业务、需求、应用、算法、数据等六大地图,从而帮助其找到问题症结。
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第二步:在确定完战略地图后,把战略转化成能执行的20件事情,做好这个20件事情意味着转型基本成功,让事业部有明确的目标感。
(1)建设新零售数字化中台。打通个金、互金、CRM、数据仓库及外部购买三方数据、政府数据、互联网数据;
(2) 建立新零售用户,建立产品、网点等数据资产池,建立新零售数据组织,实现数据自助分析和提升,大大提高运营效率,让数据看得见、用的到,
(3) 建立数据驱动运营体系;
精细化运营:用户分群;重点客群画像:中老、商贷、亲子等不同客户的不同运营策略和方法;
存量运营:代发工资用户贡献提升。对代发工资用户做用户画像,智能交叉销售
(4) 产品推荐:建立客户分层差异化营销服务体系,定位和聚焦重点战略客群
(5) 提升客户经营服务能力,深度经营实现价值提升,提升流失客户挽回能力,并利用大数据技术建立高效的客户流失预警体系,实现流失预警、提示、催促提前挽回、自动挽回
(6) 建立客户画像。建立网易贷获客模型和风险模型,自动智能筛选个贷客户白名单
(7) 建立客户裂变系统。通过客户推荐客户的方式实现客户高质量裂变,画出主推客户的画像以及主推客户的关系链,实现一键推荐,推荐有奖;
(8) 建立竞争情报系统。实时监控竞争对手及竞品的动态,帮助更合理更实时的定价调价、制定营销策略、爆品调整、产品组合推荐策略等;
(9) 理财用户。做大理财用户规模、精准获客模型,做强财富管理,加速扩张信用卡,丰富财富管理产品线。利用技术模型实现精准获客模型,给一线员工精准推荐财务管理潜在白名单,通过给财富管理客户建立实时动态画像,让一线员工提供定制、贴身、以咨询为导向的营销服务模式;
(10) 推动精细化销售管理体系,建立总-分-支常态化检视督导,实现军事化目标管理;
(11) 打造新零售总部数据化运营和指挥系统:以战略目标为导向,梳理业务详细关键指标,全链路闭环运营,实现精细化运营实时动态管控;
(12) 实时预警:调整分行零售总行数字化管理系统、根据总行策略,实时可下发任务系统;
(13) 网点画像:实现网点数字化、经营状况、健康指数分析,基于网点画像指导网点优化,对不同网点进行排名、相互学习、经验分享;
(14) 推动线下渠道优化:建立网点选址系统提供个性精准的选址方案、建立网点周边白名单用户精准推荐系统,根据内外部数据精准获取用户并让网点精准;
(15) 对销售一线人员实现数字化客户管理;
(16) 迭代创新线上渠道:建立手机银行端到端的客户行为追踪系统,从用户登陆到转化每个环境,指导手机银行优化,提供转化率;
(17) 基于数据分析和精准营销推荐:将结果推荐手机银行,客服中心转型为重要的线上渠道,承接营销和客户经营职能,成为半利润中心;
(18) 线上线下一体化经营:线上精准定位高潜客户并向线下推送,线下网点引流客户至线上虚拟店,从单一、各自孤立的渠道向融合渠道转型;
(19) 前线赋能系统:利用数据分析、客户推荐和销售激励实现自动化过程管理,并建设高产能,专业化前线团队实现数字化绩效,让每个员工知道今天的动作,动作换来的收入,以及收入状况;
(20) 数智化用户管理系统:让前线员工清楚的看到自己客户的动态、实现复购提醒、自动定制方案等方案。
第三步:基于这20件事情,快速帮助该行零售事业部构建了该部门数字化平台,包含数据中台、智能营销云平台等,并和该银行的科技部无缝对接,一方面快速满足了零售部的需求,又避免了过去投入大而效果不明显的状况,用20%的预算完成了既定目标。同时针对银行零售部的高管、中层人员等都做了不同程度的数字化转型课程培训,帮助他们迅速理解数字化转型的方法论及相关实现路径和产品。
4.最终效果
通过数据中台构建,解决了该银行因传统方式反复重建,每个烟囱投入大,建设周期长、无法快速响应业务等方面的问题。帮助银行深化客户经营、丰富产品服务、推动综合营销、加速渠道转型。新客获取成本比以往降低了5个百分点,同时挽回了上万个流失客户,实现不同渠道间轻松转化,年度初步统计降低投入及人员成本500万。
5.关于国云数据
国云数据集团是由原阿里数据团队建立的以独创的“数字化转型合伙人”的方式为客户提供数字化转型服务的,也是一家能为客户提供“战略+技术+人才”三位一体全方位、高标准数字化转型落地综合服务的供应商。
国云数据独创数字化转型方法论指导客户数字化转型落地,该方法论最近已衍生为《数字化转型方法论:落地路径与数据中台》,由机械工业出版社出版,作者为创始人马晓东,该书现在已全面发售。《数字化转型方法论:落地路径与数据中台》是一部从战略、技术、人才和管理4个维度全面阐述企业数字化转型方法论的著作,是国云数据服务7万余家企业的经验总结。
招商银行在3月20日晚间发布了2019年年报,抛开资产负债、利润业绩这些数字不谈,让我们通过年报了解下这家国内领先的股份制银行是如何进行数字化转型的。
下图是根据年报整理出的招商银行数字化转型全貌。从中可以看出,无论是顶层级战略、方向目标,还是底层具体实现路径,都很清晰明确,这为数字化转型成功奠定了良好基础。
接下来,我将会逐点进行拆解分析,详细了解招商银行的数字化转型之路和成果。
1 战略
战略制定是数字化转型的起点。企业顶层管理者需要根据外部宏观环境,结合自身业务发展需要设定战略目标。战略不是虚无缥缈的,而是可落地、可实现、有益于企业发展。
招商银行在2014年就明确了“轻型银行”的战略方向和“一体两翼”的战略定位。
1.1 轻型银行
- 背景
2014-2016年,资金荒、资产荒、强监管重重叠加,不良压顶,金融科技创新焦虑开始出现。商业银行面临资本和利润的双重压力,而实体经济下行和宏观审慎约束,使得主观和客观上依靠规模驱动的增长模式都难以为继。
- 本质
做好风险管理的同时,保持利润增长
- 特点
1.2 一体两翼的轻型转型
轻型银行主要包括了两点:轻资产、轻思维。
轻资产
银行资产分为两类:重资产的对公贷款(利润高风险高)和轻资产的零售银行、金融、同业金融业务(风险低利润低)。
正是针对轻资产业务,招商银行明确了“一体两翼”的战略定位,进行轻资产转型。
- 一体:零售银行
招商银行作为“零售之王”,拥有庞大的个人用户。基于“招商银行”和“掌上生活”两大App平台,通过客户大数据分析和智能风控,多维度进行个人消费金融扩展。同时,基于大数据与人工智能,根据客户的理财需求以及风险偏好,快速扩大理财投资业务。
- 两翼:金融 & 同业金融
在金融脱媒大趋势下,银行需要开拓创新金融模式,加深对区域市场、优势行业、优质客户的认知,聚焦核心客户,落实“直营+行业专营”的模式,搭建客户分层分类经营体系。借助金融科技提升小微企业融资效率,大力发展供应链金融,有效整合同业资源。
轻思维
田惠宇行长在年报里说“轻型银行转型到最深处,就是轻型文化”。组织架构是企业数字化转型的关键,因此必须要先完成文化和架构的数字化转型。
同时,银行要积极打造高效轻盈的轻经营模式,向优秀的互联网学习,在渠道建设上打通线上线下渠道一体化,在产品研发上要以客户为中心,洞察客户需求,围绕客户提供产品和服务,实现数字化精准营销。
2 目标
定义目标即定义战场,面对高度不确定的环境,银行需要找到目标、锁定目标,形成自身核心竞争力。
招商银行围绕打造“最佳客户体验银行”的目标,聚焦形成业务控制力,坚持优化客群和资产结构,强化科技赋能建设,继续探索多维商业模式,加快打造全客群、全产品、全渠道的服务体系,深入推进零售金融3.0数字化转型,抢占未来发展战略制高点。
3 思想
3.1 开放和融合
田惠宇行长在年报里对这两点描述的相当精彩:
3.2 以“为客户创造价值”为出发点,推动客户体验升级
银行在数字化转型中需要“以客户为中心”,“为客户创造价值”:
- 客户需求出发
银行拥有大量的客户历史交易数据和在线客服记录,应充分利用这些数据进行数据分析,挖掘客户真实需求,满足客户个性化需求,塑造价值驱动的客户流程。
- 客户价值驱动
银行需从客户角度重新审视产品和服务是否对客户有价值,是否必不可少,是否有足够的吸引力。银行只有持续为客户提供价值,才能维系好客户忠诚度,增强客户粘性。
- 创新客户体验
客户已经被互联网和金融科技(如蚂蚁金服、微信支付等)惯坏,开始对银行体验提出更高的要求。招商银行建设了专业用户体验团队,进行体验创新,关注与客户的情感连接,为客户持续不断地带来极致体验。
- 连接客户生态
招商银行已构建较为完善的开放银行模式,聚焦交通出行、政务便民、教育培训、商超餐饮、文化娱乐、快递物流、旅游服务、房产服务、生活服务9大高频场景,创造更多与客户的接触点,为客户提供更全面的服务。
4 路径
4.1 以“北极星”指标MAU为指引,重塑零售金融数字化体系
与很多银行数字化转型中给自己制定太多指标不同,招商银行很明确的点明了现阶段的唯一重要指标(北极星指标)——MAU,且取得了很不错的成绩。
同时,招商银行从三个方面完善零售金融数字化体系:
- 数字化获客
以招商银行和掌上生活两个App为平台,探索和构建数字化获客模型,通过联名营销、联动营销、场景营销、品牌广告营销、自媒体粉丝营销、MGM(客户推荐客户)社交营销等方式,打造新的获客增长点。
- 数字化经营
- 数字化风控
4.2 以生态化视角,重塑批发业务专业化服务体系
- 不断完善分层分类客户经营体系
加深对区域市场、优势行业、优质客户的认知,聚焦核心客户,落实“直营+行业专营”的模式,搭建客户分层分类经营体系。做好战略客户、机构客户、同业客户、供应链中小企业客户的协同服务,从授信策略、产品策略、服务策略、资源配置等方面实现客户服务体验的全面提升。
- 以数字化转型强化专业化服务能力
- 以产业互联网为纲,实现生态化经营
围绕账户及支付体系数字化、数字化融资、金融科技能力输出三大方向打通产业。
4.3 以流程优化为抓手,持续打造最佳客户体验银行
- 重构零售客户体验监测体系
监测体系对接20个行内系统,监测客户体验指标923个,实现对零售客户体验的实时监测和数字化呈现,初步构建零售客户的体验风向标和服务升级引擎。
零售信贷贷中审批实现全流程数字化处理,缩短审批作业耗时。
采用“端到端客户旅程方法论”,重点对零售客户首面经营旅程、MGM(客户推荐客户)旅程、代发业务旅程和信用卡账单分期旅程进行全流程体验重塑。缩短首面网点开户总时长、解决MGM流程断点多的痛点,减少代发业务签约流程步骤,提升客户满意度。
- 全面诊断对公关键客户旅程
不断打通线上审批、风险、合规、运营流程,持续推进各类服务流程的重塑
4.4 以开放和智能为核心,持续提升科技基础能力
银行数字化转型过程中,需要明确金融科技为核动力,强化科技赋能建设。银行科技建设需要摒弃原有的传统封闭开发环境,建设开放的技术生态。
招商银行从如下方面提升自身科技实力,我会在后面的文章里逐条展开细讲:
- 基础上云
加快建设云计算能力,加快应用上云进度,加快系统架构转型,打造开放型IT架构。
- 大数据
- 人工智能
加大AI技术研究和应用,建设智能客服、风险舆情、计算机视觉三大AI云服务,推出知识管理、数字营销、风险管控三大AI解决方案,支持业务的智能化发展。
- 区块链
完善并发展标准分链、BaaS(区块链即服务)平台生态
- Open API
不断增强开放银行能力,全行统一对外服务的“Open API平台”,支持API安全快捷输出,服务金融支付、AI、智慧停车、智慧医疗等不同场景,赋能合作企业
4.5 以打破竖井、赋能减负为重点,优化组织形态和文化氛围
- 打破竖井、赋能减负
数字化转型最大的阻力不是技术,而是组织墙。各部门围绕着KPI考核指标和利益开展工作,造成了资源协调困难、跨部门协作效果差、组织流程流转不畅、资源重复浪费等问题。如果没有一套完整的内部生态机制作为保障,数字化转型无从谈起。
招商银行推广跨条线融合的任务型项目团队,促进人才流动,打破传统组织边界,激发组织活力。深入推动“打破竖井,赋能减负”工作,寓管理于服务。提倡“容忍失败、奖励成功”的新型企业文化,让每一个员工发自内心地做正确的事,而不只是关注KPI。
- 精益敏捷型组织
精益敏捷组织的最终目标是实现业务敏捷。业务敏捷是指通过创新的业务解决方案快速响应市场变化和新兴机会,从而获得在数字时代竞争和发展的能力。
银行在构建精益敏捷组织时,可以参考SAFe抽象提取的7大核心能力和实施路线图(后面的文章会详细写一下SAFe):
招商银行持续深化业务和科技融合,全面推进价值驱动的精益研发转型。科技人员要与业务部门组成跨职能团队,实现精益敏捷转型,不断提升交付质量和速度。
5 总结
传统银行正承受着金融科技和挑战者银行的巨大挑战,需尽快制定符合自身实情的数字化转型战略和目标。
银行要以客户为中心,构建“内部生态 + 客户生态 + 合作生态”三维商业生态。
5.1 内部生态
5.2 客户生态
5.3 合作生态
参考文章
数字化转型升级,通俗地讲,是企业运用互联网技术,达到营销、管理、服务等目的,并且能通过对互联网工具的使用,让企业重新定义商业模式,更有活力、更具有潜在的发展动力。
如此,数字化转型升级不仅仅是大企业的事情,任何一个企业哪怕是个人创业者,都可以运用数字化转型,达到自己的目的。
那么,银行的数字化转型怎样落地?
1、运用互联网工具,搭建自己的私域流量池。 银行需要用存量带增量,持续地做好引流,获取新生代的年轻客户,构建粉丝体系,做好私域运营,才可以维持业绩的稳定和利润。
2、使用好互联网工具,为银行打造一个价值千万的IP 。银行需要借助互联网工具,打造自己鲜明的IP,让客户在众多的银行里看到我们。互联网时代是注意力营销,用内容吸引注意力、用价值维持注意力,这是最好的广告。比如公众号的持续更新,吸引都是精准粉丝;视频号做到日更,也能每天有新的流量诞生;社群运营,可以为客户提供线上服务,形成复购和裂变的效益;
3、讲好银行的故事。 这是一个内容为王的时代,讲好自己的故事,就是用内容做广告。这样的广告温情和善,并且能够引起极好的共鸣,吸引一大批有共同感受和经历的粉丝。银行的故事可以从发展历程、经历了哪些事件、为客户做了哪些升级改变等这些方面入手。
4、做好产品矩阵。 之前的营销,是所有的产品都上架、所有的产品都交给客户自己去选择。现在的模式是,企业做好产品矩阵,分为引流产品、爆款产品、利润产品和价值产品。每一个产品的文案和海报设计都不一样,针对的人群也不一样,看似优惠很大,但其实利润很高。银行需要去思考如何构建自己的产品矩阵,如何为客户匹配合适的产品。
以上的这些内容,就是银行数字化转型的重要组成部分。因此不要畏难、不要排斥移动互联网时代带来的变革,这虽然是一个看上去很糟糕的时代,但这也一定是一个最好的时代,张开双臂去拥抱这个时代,做好数字化转型升级,为银行业即将迎来的金融快速发展打下基础!
农行数字化转型十大工程的内容如下所示。
1、进一步完善数字化管理机制,探索构建数字化评价体系,强化对数字化程度的量化评价。
2、逐步建设和推广业务中台在各条线覆盖范围,增强产业数字金融的服务能力。
3、构建以客户体验为核心的智能化个人金融综合服务能力。
4、力争向全渠道融合智能化、一致的服务体验的运营服务体系数字化靠拢。
5、利用建设业务中台、联合运营等方式构建更丰富的金融服务产品与渠道,加强数字化生态建设。
6、加强智能风控建设,充分利用大数据、人工智能等技术手段,逐步推动风险管理从人防向技防智控转变。
7、提升数据能力。持续完善治理体系,推进数据标准建立、资产认责和质量提升,推动数据需求跨条线整合。实现数据开发、运维、消费一体化数据工厂。逐步实现数据应用自助化和可视化,降低数据应用门槛。
8、提升科技能力。以中台战略为核心,全力推进业务中台、数据中台和技术中台的大中台体系构建和完善。
9、强化数字化风险治理。充分利用数字化手段防范和化解由于数字化而产生的新风险。
10、加强组织与人才机制保障。持续推进文化建设,培育全员数字思维,做好数字化关键领域人员的引进、培养,并将创新机制经验体系化、常态化运作。
随着以5G、区块链、物联网、大数据、云计算、数字孪生、人工智能等数字 科技 为引领的第四次工业革命的兴起,产业互联网发展进入快车道,居民消费转向线上并呈现个性化、定制化、多元化的趋势。为了把握这个短暂的转型窗口期,大部分商业银行都纷纷进行数字化转型,对于数字化转型的本质、难点仍在 探索 阶段。因此,笔者以在商业银行的实际管理经验为基础,借鉴智能工业数字化的历程,探讨商业银行数字化转型的实际方法。
数字化转型的本质:数据流动的自动化
信息技术爆发式进步对商业银行的本质影响,是将商业银行置于不确定性的环境中。数字 科技 直接拉近了银行与客户之间的距离,在竞争激烈的互联网环境下,银行必须在金融交付方式上满足客户个性化需求,以此获取、激活并黏住宝贵的客户资源。在数字时代,银行必须以有限的人力、财务、研发等资源,以创新的金融服务快速响应客户不确定的金融需求。对于任何一家银行来说,资源都成了最为紧缺的要素,只有提高资源的配置效率,才可能缩短产品研发周期、提升服务体验、敏捷预测金融需求等。因此,在不确定性的环境中,银行竞争的核心就是资源配置效率的竞争。
资源配置的背后,是银行在研发、设计、交付、定价、客服、营销等每一个环节的决策。在数字时代,决策是否智能,决定了资源配置效率的高低。此处“智能”,是指一个主体对外部市场环境的变化作出响应的能力。以智能制造为参考,美国NSIT强调智能制造解决的三个基本问题是:差异性更大的定制化服务、更小的生产批量、不可预知的供应链变更,其本质就是响应外部环境的不确定性变化。
银行的智能决策,不仅仅是物理世界中看得到的机器设备自动化,还表现为虚拟世界中看不到的数据流动的自动化。数据流动的自动化要求实现“五个正确”,即把正确的信息,在正确的时间,用正确的方式传递给正确的人,以此为依据作出正确的决策。例如,客户需求信息被采集之后,在银行的经营管理、产品设计、体验设计、产品研发、产品测试、产品维护等每一个环节流动,信息不断被加工、处理、执行,进而实现在正确的时间将正确的数据以正确的方式传递给正确的人和机器。正是信息技术、物联网、大数据等数字 科技 的进步,保障了数据流动的自动化,从而帮助银行构建更加高效、低成本、精准、科学的智能决策体系。
基于以上分析,商业银行数字化转型的根本动机,是以数据流动的自动化来化解复杂环境的不确定性。传统机器设备的自动化替代了体力劳动,数据流动的自动化则替代了脑力劳动。判断银行内部决策是否智能,就是看在数据流动的每个环节,是不是需要越来越少的人参与。基于智能决策的要求,数据流动的内涵也有了巨大的变化,过去的数据流动是基于文档的流动,今天的数据流动是基于模型、风控、反欺诈、交易要素的流动。因此,商业银行数字化转型的本质可以定义为:在“数据+算法”定义的世界中,以数据流动的自动化化解复杂系统的不确定性,对外部的环境变化作出高效响应,最终目的在于提高资源配置的效率。
数字化转型的最大难点:集成应用困境
数字化集成的本质,是不同业务系统之间的数据能够实现互联、互通、互操作。集成是智能制造的核心概念,德国工业4.0提出三个集成(横向集成、纵向集成、端到端集成),中国工业和信息化部提出两化融合的四个阶段(基础建设、单向应用、综合集成、创新引领),都在强调将单向应用系统打通。集成之所以对银行数字化转型同样重要,是因为银行信息化的投入和收益并不是线性相关的,收益只有在投入跨越了某一临界点之后才会呈现指数化增长。因此,银行数字化转型从单向应用、企业级集成、产业金融链集成到产业金融生态集成,只有在集成跨越了某一拐点之后,数字化转型的效益才能体现出来。如果说,工业互联网所要解决的核心问题是在产业链和产业生态层面上构建一个新的数字化转型的体系,那么当前银行核心系统下移与分布式系统上行所要解决的核心问题是在金融交易服务与金融生态服务上构建一个新的数字化转型体系。遗憾的是,当前所能提供的商业银行数字化转型的解决方案,更多针对的是单向应用。
正如“中等收入陷阱”一样,从单向应用迁移到集成应用将面临诸多挑战,我们称之为“集成应用陷阱”或“集成应用困境”。无论是在智能制造领域还是金融 科技 领域,真正实现内部集成是非常困难的。基于对国内十多万家企业集成水平的评估,能够在产品设计、工艺设计、生产制造、生产过程控制、产品测试、产品维护等环节打通的领先企业数量非常有限。基于对国内外一万多家商业银行集成水平的评估,能在金融产品需求、研发、测试、上线、营销、风控、反欺诈、API对接、ISV等环节打通的领先银行数量同样非常有限。但是国内一些互联网银行,如网商银行、微众银行,已经成为商业银行数字化转型的标杆企业。互联网银行能够跨越集成应用困境,主要因为天生具备互联网生态基因,在建设产品体系时有集成的意识,且多以C-Bank模式从零开始建设,集成难度相对较小。
集成应用困境的核心矛盾是企业全局优化的需求和碎片化的IT供给之间的矛盾。当前商业银行竞争的核心是资源优化配置效率的竞争,需要在更大的范围、更广的领域、全流程、全生命周期、全场景推动数字化转型,只有实现全局集成、全局优化,才能创造更多的价值。但是当前商业银行的IT供给依然是碎片化的,这源于过去60年里碎片化的IT供给史,无论是核心系统研发,还是金融产品研发,解决问题的基本思路都是先解决局部问题,再把一个点的问题拓展为一个线的问题。碎片化供给的思路延续至今,导致当前商业银行往往出现几百套相互孤立的“烟囱式”产品系统,能够实现开放式的银行体系只是凤毛麟角。商业银行数字化转型,不仅需要点、面的解决方案,更需要一个生态级别的解决方案。
“数字化转型2.0”商业模式解决方案
当前商业银行的核心系统、产品系统已经变得越来越复杂,而传统IT技术架构解决方案与支撑复杂产品系统的要求差距越来越大。为解决企业全局优化的需求和碎片化IT供给的基本矛盾,商业银行必须在边缘计算、云计算、移动端架构体系之上构建一套新的商业模式解决方案,即“数字化转型2.0”。如果说“数字化转型1.0”是基于传统IT架构和桌面端,那么“数字化转型2.0”是基于边缘计算、云计算、移动端为代表的IoT的新技术渠道。
“数字化转型2.0”可以划分为需求端、供给端、供需端、数据价值四个层面。在需求端,银行不再基于相对确定的需求来实现低成本、高效率,而是基于更加个性化定制、碎片化的不确定性需求,进行商业模式创新(包括业务创新、产品创新、商业模式创新、组织创新)。在供给端,面向流程、面向局部的封闭技术体系已不够,需要构建一个面向角色、面向场景、面向需求、全局优化的开放技术体系。在供需端,交付软硬件不再是全部任务的结束、而是运营工作的开始,和客户一起运营为客户的客户提供更有价值的解决方案。在数据端,围绕数据价值实现层面,包括业务数据化和数据业务化两个层次,即在数据底座之上,基于客户实时需求,利用基于云的技术中台、业务中台、数据中台快速构建与迭代解决方案。
商业银行原有技术体系复杂,在实现“数字化转型2.0”时,必须解决原有架构体系向新架构体系迁移的问题。以工业互联网为参照,工业互联网把工业的技术、经验、知识、最佳实践等封装为各种各样的组件,通过提高共性技术知识的沉淀与复用水平,重构工业知识创造、传播和应用的新体系,降低了创新的成本和风险,提高了研发生产服务的效率。商业银行将传统架构体系向“数字化转型2.0”迁移,可以按照以下四个步骤执行:一是解构数据,不断地用软件去解构和分解当前产品系统的数据;二是构建微服务池,基于数据组件,构建新的微服务池;三是链接平台,针对金融产品解决方案,调用和链接相关微服务;四是重新构建一个面向角色、面向场景的APP。“解构—微服务池—调用—面向场景APP”体系也将员工从重复性工作解放出来,使其可以投入精力和时间从事创造性的工作。
“数字化转型2.0”的未来,是构建一个虚拟的数字“孪生世界”。在虚拟世界里,商业银行可以更加高效、低成本、精准地模拟现实世界,智能地作出决策,并将决策结果反馈到现实世界,最终迈向零成本试错之路,最优化地响应不确定性环境。
作者 罗勇「中国民生银行」
文章 《中国金融》2022年第1期
本文源自中国金融
干部培训方案定制