干部培训方案定制
拥有众多优秀的人才是企业生存发展的重要基础。在企业竞争中,往往最后比拼的就是人才。现代企业扩充自身人才储备的方式主要有两种:一是招聘,二是培训。招聘是目前众多中小企业更加倾向的一个选项,对于急需人才补充的企业来说,招聘是短期内就能见效的一个选项。但是从企业长远发展的角度考虑,进行内部员工的培训是保证稳定人才供应的必然选项。企业必须把对于员工的培训提高到战略的角度。
职业的企业经理人培训课程因此应运而生。如何科学合理地设计企业经理人培训课程,使每一个参加课程的经理人都能承当其现代企业管理的重任,同时又能适应瞬息万变的市场需求,敏锐地把握时代脉搏,为企业的健康发展起到关键的作用成为了摆在每一个HR面前的现实问题。
对此,我们华恒智信结合以往的咨询和培训经验提出企业经理的培训课程一般从以下三个角度分析和设计比较好:
第一个角度——组织职责的角度:结合管理者的职责一条一条分析所需要的核心技能和要点,并对现在的管理者进行评估,看看不足之处,形成培训的科目。
把企业比作是一艘大船的话,职业经理人就是这艘大船的船长。职业经理人是现代企业的直接掌控者,他们直接服务于企业的所有者,负责参与制定企业的发展战略,同时又是其发展战略的直接实施者和评估者,在整个企业中处于一人之下万人之上的地位。一个优秀的管理者是一个组织良好运行与发展的重要保证。这要求管理者对于其自身的职责有着清晰的认识,对于自己和整个组织的发展具有高度的责任感与使命感。
对于不同企业里,以及同企业内部不同部门的经理人来说其基本职责各不相同,在进行经理人课程培训时要有针对性的分析其职责所需要的核心技能所在,结合不同企业现状和被培训经理人的个人情况,在课程设计的过程中应该体现因地制宜的思想,形成针对性的培训科目。
第二个角度——组织定位角度:主要从整个企业经营价值链角度分析各个干部的角色定位。
价值链分析法是一种寻求确定企业竞争优势的工具,分为企业内部价值链分析与企业外部价值链分析两种,更多注重于企业内部活动的价值产生。价值链的分析对于企业内部部门的定位,角色分配等具有重要的指导意义。
职业经理人根据不同的部门所属,其在岗位职责上所扮演的角色也有所不同,可能有的偏向技术支持,而有的又偏向资源整合。现代企业是个复杂精密的整体,需要各个部门通力合作才能良好运行,作为各个部门领导者的职业经理人就需要一种可以俯视全局的大局观,清晰的认识到自己以及自己所属部门在企业内部的价值所在。只有这样才能更好的履行自己的职责。在设计经理人培训课程时可以考虑通过这个角度来形成核心培训课程,从而提高管理者的职业技能和素养。
第三个角度——核心竞争力角度:主要从组织发展的核心竞争能力视角进行分析,用鱼骨图的方式提出核心能力与要求,这是干部未来提升的培训课程。
企业为什么可以生存?企业为什么可以发展?企业面临什么竞争?企业如何保持行业地位?这些问题都涉及同一个概念---企业核心竞争力。普拉哈德和哈默尔在1990年时首次提出了企业核心竞争力这一概念,这一概念一经提起就引起了企业界的广泛认可。核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单的说,就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿、能带来超额利润的能力。而鱼骨图是日本管理大师石川馨提出的一种方便有效的原因分析法。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法,也可以称作因果图。鱼骨图倡导的是头脑风暴法,它是一种通过集思广益,发挥团体智慧,从不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。鱼骨图有四大原则:严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。企业需要通过这一方式来寻找其核心竞争力所在,以保持自身发展。
企业经理人的一个重要职责所在就是保持和提升企业的核心竞争力。在培养经理人的课程设计时要充分考虑核心竞争力的因素,让经理人的课程符合核心竞争力的要求
企业管理培训课程种类繁多,若以主流业务分类,则包括:
1. 市场运营;
2. 生产管理;
3. 研发管理;
4. 销售管理学院;
5. 财务管理;
6. 人力资源……
也可根据管理层级分类,包括针对高层管理者的领导力课程,针对基层员工的个人职业发展课程等等。
企业可通过定制化的培训课程,满足从基层到高层的综合能力培养,综合提升企业人才素养。
企业培训要通过二维的培训方式:网络培训和地面培训。培训的内容无外乎以下几个层面:企业战略,人员管理,财务知识,风险意识培训等等。
根据企业的年度培训预算和年度发展战略,可以考虑采用“请进来,送出去”的方式。“请进来‘就是指邀请行业的知名专家进企业对高层管理团队进行企业发展战略和企业文化以及高层团队融合等方面比较宏观的培训学习,增强管理的规范化和新思路的点拨指导;“送出去”指的是外派中高层的管理人员参加例如MBA,EMBA课程和出国学习以及到先进企业学习交流等方式,提升管理的眼界。
对于不同的部门的培训安排,通用类的针对一般性的管理技能提升的培训可以考虑引进企业内训,专业的培训,人数比较少,可以考虑派出去参加公开课的学习,回来之后要跟上相应的考核,否则会流于形式;专业部门的培训可以考虑采用专业认证的培训,生产和市场部门可以选择专业类的培训,各种形式灵活搭配;降低风险的办法可以签定培训服务协议来约束员工流失。
需要注意的几点:
1)领导的重视和认同很重要。
2)做人更重要,要明确自己的服务者,争取各个直线部门的支持也很重要。
3)学会抓重点:重点的部门,重点的人,重点的岗位
4)做事不要贪多求大,循序渐进
5)切忌盲目夸大培训的作用,明白要有好的效果需要很多辅助条件的支持,比如人员配备是否合理,业务流程是否顺畅等
6)你的目的不是体现你个人的价值,而是在企业的其他部门的变化中体现。比如为企业提供后备的人才梯队建设,为业务部门提供外部智力的引进和支持,改善目前的管理状况,也需要其他部门在培训之后做制度上的完善来保证培训能有好的效果。
至于是否建立自己的内部培训师队伍,要结合企业的实际情况,在初期可以选派有潜质的管理人员参加TTT的培训,并安排一定的培训内容和考核;或者在中层管理人员的职责上加入培训的内容要求等等
要做的工作虽然看起来很多,但是结合到具体的企业实际,真正具备可行性的未必很多;同时在前期,找到工作的突破口也许同样关键,认真听取各个部门的培训意见作为参考,作好培训的需求调查和分析,酌情安排,都对于工作的顺利开展不无益处。
备选答案:提升领导力--建立本的领导力模型和领导力发展计划;干部储备;配合大的战略调整所为;树立干部的忠诚度。。。。。。
战术层面:外派+引进; 课程设计和案例积累很重要;个人建议,利用这次培训的机会更好对干部进行全方位360度考核,了解SWOT;把学员的成功案例编辑和整理成册,一定要把课堂上的收获和工作结合起来: 写课堂感想,写个人体会总结,写个人行动计划,汇报演讲,文章征集大赛。。。。 可以搞的非常热闹,而不仅仅是课堂本身!
2.讲师选择:少而精!一定要让老师深入企业的内部,从外部咨询专家的角度,真正为企业设计好的课程。一定不要让老师只是在课堂上讲,建议聘请长期顾问!
3.忌讳:重中之重是把boss的想法,中干的想法结合起来;培训中的任何细节不要成为政治斗争的工具;一定要让Boss当这个培训项目的CEO,不要自己冲锋陷阵;结合的财力和预算,把握好规模和深度;重视学员的反馈但一定要有引导和指引意识(和boss沟通);时间规划,不要影响正常运作; 持续的激励和推进,不要虎头蛇尾; 描绘好愿景,做好培训的记录和成果展示; 知识内化,把外部的经验吸收和消化,在内部做推广; 把hr的各项工作往前推一步,比如招聘,绩效,培训,hr和制度优化,甚至的流程优化等,把这些项目引进来,做为培训的课后作业和试验田,真正把培训转化成生产力; 评比优秀学员;
4.其他:可以通过培训做其他几个重要的事情:企业文化建设!几个容易见成效的 改良运动! 学习型组织的建立形象工程(比如员工可以进行读书会,中干来做讲师、教练分享)内部经验整理,树立典型;把boss的经典言论发扬光大(通过老师); 培训成果展示,汇报演出等
谭小芳老师推荐你学习以下资料:1、《员工发展与职业生涯规划》 10、《企业信息化建设》
2、《积极的心态建设》 11、《员工压力管理》
3、《员工组织纪律训练》 12、《5S管理知识培训》
4、《员工商务礼仪培训》 13、《企业危机管理》
5、《沟通技巧与员工关系管理》 14、《高绩效团队建设》
6、《公文写作与文档管理》 15、《管理学基础理论培训》
7、《目标管理与工作的计划性》 16、《非财务人员财务管理培训》
8、《时间管理与工作统筹技巧》 17、《市场营销基础理论培训》
9、《会议组织与管理》 18、《知识管理》
中高层干部领导力提升课程
1、《建立学习型组织的艺术》 13、《领导学基础培训》
2、《基层人员的督导管理》 14、《授权与控权的艺术》
3、《部门经理的八项修炼》 15、《中高层人员卓越领导力修炼》
4、《情商(EQ)管理》 16、《企业高层的领导艺术》
5、《企业制度化建设》 17、《企业价值链与流程管理》
6、《企业文化建设》 18、《企业成本效益管理》
7、《员工心理剖析与掌控》 19、《企业变革与管理机制创新》
8、《市场竞争与企业管理变革》 20、《资本运营与兼并收购》
9、《组织行为学基础培训》 21、《企业发展与管理战略》
10、《职业经理人必备的素质》 22、《组织与结构》
11、《企业危机管理导入》 23、《培训体系的营建》
12、《医院企业化经营》 24、《员工培训与发展》
人力资源经理职业培训课程
1、《战略化人力资源管理概论》 15、《基于战略的员工培训规划》
2、《人力资源战略规划》 16、《薪酬设计与福利管理》
3、《组织结构与部门设计》 17、《工作考核与绩效管理》
4、《工作分析与职务说明书》 18、《员工激励与精神管理》
5、《人才素质综合测评 》 19、《E-HR:电子化人力资源》
6、《招聘与面试的技巧》 20、《企业内部培训师培训》
7、人力资源测评技术与方法 21、《新经济时代的人力资源管理》
8、绩效管理体系的建立与操作实务 22、《IT从业人员素质规划》
9、职位分析与薪酬福利体系设计 23、IT企业人力资源管理
10、高绩效团队建设 24、《职业生涯规划与就业指导》
11、员工考核与绩效评估 25、《工作分析与企业目标管理》
12、人才招聘与甄别 26、《人力资源管理体系的建立》
13、薪酬与激励 27、《绩效考核指标体系》
14、现代企业人力资源建设 28、《绩效考核面谈技巧》
导语:管理学之父德鲁克大师说过:“管理的本质不在于知,而在于行”。我觉得培训的本质也是如此,不仅在于知,还要在于会,在于行。在当前的市场经济形势下,尤其是我们生产制造业企业,实施培训,要抓好下列四要素:目的需要弄得清,流程需要理得顺,课程需要设得精,效果还须有人评。
一、目的如何清?为啥要培训?
关于培训目的,有人说是促进员工能力提升,有人说是改善员工素质,这些都没错,但我觉得还不是最终的目的。我时常寻觅和思忖,终于发现了培训的目的,那就是赚钱。有人说,海边,你傻了吧,培训不是在花钱吗?没错,花钱是为了啥,还不是为了赚更多的钱?有句广告词说的好“要想富,先修路”,我觉得培训对于企业的作用也在于此,“要活命,先培训”。一个企业,制订有再好的管理制度,编制有再先进的技术工艺,但没有经过上传下达以及普及式的培训,就不能让企业的员工知晓和使用,就更谈不上有何创新,那么对于企业来讲,最终就是死路一条!尤其是生产制造企业,大家都知道,“人机料法环”是影响产品质量乃至企业效益的五大要素,其中的“人”与“法”,涉及的就是具体的培训工作。
现在的中小型生产制造业做培训,大多有“临时抱佛脚”之嫌,往往都是出了问题才想起要学习,要请专业人员帮助培训,“呀,这个月又发生了3起严重的质量事故,单论原因,真是太可惜了,就图纸上那么一个符号标识没看懂...”、“是呀,这都是因为缺乏常识所致,这么简单的符号,我家上初中的孩子都看得懂”、“嗯,这都是我们缺乏培训的缘故,那个那个谁,人力资源部的负责人,员工这方面的培训得加强啊,培训是我们的重点工作啊,必须要以200%的关注度去重视...”
二、流程如何理?为啥要流程?
做任何事都应有计划,有流程,为了。关于培训流程,不管是新员工还是老员工;不管是普通员工还是领导干部;不管是技能培训或是理念培训,我觉得都可以遵循PDCA的循环法则来走,笔者就培训的流程画幅简图如下:
因此,我们针对不同的培训对象、不同的培训内容、不同的培训方式都可以遵循这个步骤实施培训策划,可谓是万变不离其宗也。
三、课程如何设?如何做到精?
关于培训课程的设计,我认为较外训相比而言,内训的课程设计比较关键(外训课程可以外包让“他人”烦恼去嘛),作为中小型生产制造业,内训课程应更贴近于企业发展的实际需要!
内训课程设计应遵循下列三种分类原则:
内训课程设计应具有以下三个特点:
1、课程设计应遵循标准化。培训是项灵活性的工作,也是一项极其严肃的工作,设计的课程也就应具备严肃性和正确性,譬如关于技术工艺的培训,课程设计就必须要制定有严格的标准,并且经过多名专业技术人员或资深人士多番评审是否存在差错,可谓既不“误人子弟”,又不“误企误工”也。
2、课程设计应具备科学性。设计的课程应科学合理,有利于提高培训的实效性,有利于各级培训对象的参与实施,还应具备十足的可行性与可操作性,譬如为了提高一批技术人才的业务能力而准备开展一期业务培训,安排的课程为60%的管理知识和20%的个人素质及20%的专业知识培训,明显存在比例上的偏差,是为不科学不对口味也。
3、课程设计应具备独特性。曾经看到一则寓言,说的是乌鸦和鹰。鹰自高岩俯冲而下,掳走一只羊羔。乌鸦见后甚是羡慕,寻思自己也能这样去抓羊,岂不美哉。于是乎,乌鸦反复练习俯冲技巧,希望有朝一日亦能抓羊。一天,乌鸦自觉练得娴熟,便急速自高岩俯冲而下,恶狠狠扑向一只小羊,奈何脚爪无力,怎么也抓不起来。说时迟那时快,一张网罩住了乌鸦…每每说起这个故事,我就同情那只乌鸦,不好做个SWOT分析吗?类似的故事有很多,譬如古人的“邯郸学步”,亦是如此,因此,内训课程的设计应充分考虑到是否适应企业人员层次结构的特性,富有个性化与独特性的培训课程,能够让培训讲师及培训对象都能直指问题的核心所在,从而能迅速将培训成果转化为个人或组织的业绩。
内训课程设计有如下两个方法可以分享:
1、充分借助内训师力量。因内训师是个特殊的培训讲师,他既具备讲师的特质和能力,又熟悉企业实际情况及员工的真实需求。充分发挥内训师在内训课程设计与开发中的作用尤为重 要,通过内训师的精心筛选和设计,并一定程度上结合了内训师自身的培训方式和技巧,培训课程必然能具备上述三个特点。
2、建立企业“经验分享资料库”。企业发生的质量事故、安全事故、生产事故、销售与采购过失等等问题,都可以视作案例作为培训资源让大家坚持长期学习和分析研究;企业还可向全体员工广泛征集大家从业以来积累的技术与管理经验,通过搜集、整理、汇编,建立“经验分享”资料库,成为广大员工培训提高的`宝贵财富。
四、培训绩效如何考评?
“人力资源部,我感觉你们的培训工作做的没什么成效啊,花了这么大的人力、物力、财力,我所想看到的听到的都没有影儿呢,接受培训的那些家伙咋一点长进都没有?我们的投入都白费了吗?”一家的总经理如是说,以表达对培训工作的不满。
这位总经理口中的“长进”,也就是我们所称的培训绩效,总经理凭着自己的感觉,对于培训效果持有很大的怀疑态度,几乎是全盘否定。那我们的培训工作真的是一无是处吗?如何衡量我们的培训绩效,如何为我们的工作正名?我觉得培训绩效应分两个过程去关注:一个是培训过程的监督管理,一个是培训结束后的效果评估。
1、培训过程的监督管理。严谨规范的培训过程监督管理,是培训正常运作并取得良好培训效果的保证,其中包括培训考勤、培训纪律等,严格的管理制度确保了培训参与率与培训过程的严肃性,从而促进员工认真培训,有效提升培训价值。
2、培训结束后效果评估。可以这么说,培训效果评估是培训体系的难点和关键点,因为培训是个软性服务工程,很难量化评估其工作质量,但我们不能就因此而放弃了效果评估,曾经有位知名培训师讲过“没有进行效果评估的培训就不能称之为培训”。笔者结合自身工作,认为可以借助以下几个工具对“培训课程与内容”、“培训方式及技巧”、“培训实际效力”、“培训讲师表现”、“培训对象满意度”等进行监视与测量。
a、培训后的效果评估调查表
这个很简单,就是设置内容含“培训课程与内容”、“培训方式及技巧”、“培训实际效力”、“培训讲师表现”、“培训对象满意度”等条款的《调查表》给培训对象与讲师、有关管理者与领导进行填写评价,然后根据调查的数据进行分析评估。
b、培训绩效定性评价
由于培训工作的效果的确很难量化评估,可以通过对受训者培训前后甚至是培训期间的工作态度、学习态度进行对比评价,从而以此来评判某次培训的效果。
c、培训心得与理论考试
通过写培训心得或总结、理论考试都能较好的反映培训的效果。
d、鱼骨图
想必大家都听说过鱼骨图这个非定量的分析工具,通常是运用于数理分析中,是一种发现问题“根本原因”的方法。当然,在分析培训需求与培训效果评估时,我们也可以运用到。
鱼骨图评估培训效果使用步骤:
(1)查找要解决的问题“培训效果是好还是不好”;
(2)把这个问题写在“鱼头”上;
(3)召集相关人员对培训效果好还是不好可能存在的原因进行讨论,如上图所示,可以多从这六个角度进行深层次挖掘;
(4)把相同的问题分组,在“鱼骨”上标出;
(5)当深入到第N个层次后,认为无法继续进行时,列出这些问题的原因,而后尽可能列出至少N+1个解决方法。
1、心态课程
1.1 从平庸到卓越 1.2 责任更胜能力
1.3 钢铁执行 1.4 怀抱感恩心去工作
1.5 卓越自我管理 1.6 做一名优秀员工
1.7 给老板结果 1.8 狼性团队训练营
1.9 员工职业生涯规划
2、技能课程
2.1 陌生客户拜访 2.2 电话营销致胜
2.3 精准推广 2.4 绝对成交
2.5 金牌服务 2.6 魅力演讲
2.7 客户跟单实战 2.8 网络营销
2.9 大客户市场营销
3、管理课程
3.1 卓越领导力 3.2 优秀团队塑造
3.3 果断授权 3.4 有效沟通
3.5 高效激励 3.6 人力资源的开发与管理
3.7 目标管理与绩效考核 3.8 中层领导力
3.9 企业主管激励之六脉神剑 3.10 高绩效营销团队建设
3.11 精英员工的选、育、用、留 3.12 用文化打造百年企业的软实力
3.13 从思维创新到营销创新 3.14 绩效是企业的生存之道
4、狼计划
1.1 心态风暴
1.2 技能风暴
1.3 管理风暴
5、鹰计划
1.1 责任胜于能力
1.2 钢铁执行
1.3 精准推广
1.4 绝对成交
1.5 金牌服务
1.6 自我管理
1.7 狼性团队
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干部培训方案定制